Wenn die Strategie steht - und nichts passiert

Die Strategie ist beschlossen. Die Präsentation gehalten. Die Folien verteilt. Und doch passiert – nichts. Weshalb ist das so? Das zeigt eine Studie des SGMI Management Institut St. Gallen. Dafür wurden über 1.000 Führungskräfte gefragt, woran es liegt, dass Strategien oft nicht umgesetzt werden. Die Antworten sind ernüchternd: fehlende Führungsinstrumente, eine Strategieformulierung, die im Unternehmen nicht verstanden wird, kulturelle Widerstände oder starre Strukturen. keine dieser Barrieren betrifft die Qualität der Strategie selbst – sie alle haben mit der Organisation zu tun, die diese Strategie umsetzen soll.

Strategien werden wirksam, wenn Menschen sie zu ihrer eigenen Sache machen. Vom Vorstand bis zum Kundenservice. Was tun aber die meisten Unternehmen? Sie investieren nicht selten sechsstellige Beträge in Markenstrategiearbeit und reduzieren die anschließende Umsetzung auf interne Kommunikation: ein Townhall-Meeting, ein Intranet-Beitrag, vielleicht noch Führungskräfte-Workshops. Dann gilt die Strategie als ausgerollt. Ein Rollout ist jedoch nicht dasselbe wie eine Verankerung. Verankerung ist die Arbeit an den Strukturen der Organisation und den Gewohnheiten der Mitarbeitenden. Und sie beginnt mit einer Frage, die erstaunlich selten gestellt wird: Was kann unsere Organisation daran hindern, diese Strategie umzusetzen?

Dass es auch anders geht, zeigen Unternehmen, die Umsetzung nicht als Kommunikationsaufgabe, sondern als Organisationsentwicklung verstehen. Aida Cruises erarbeitete zum Beispiel den neuen Purpose 'Opening Hearts' und nutzte ihn gezielt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Seitdem richtet das Marketing gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen sämtliche Leistungsversprechen und Erlebnisse rund um die Kreuzfahrt systematisch an diesem Purpose aus. So treibt die Organisation selbst den Wandel. Und genau darin liegt der Schlüssel: Wenn Menschen Strategie nicht nur erklärt bekommen, sondern aktiv an ihrer Übersetzung mitwirken, entsteht etwas, das kein Strategiepapier der Welt erzeugen kann: Ownership.

Ein ähnliches Beispiel: Ein deutscher Premium-Automobilhersteller stand vor einer Purpose-Transformation, die weit über das Marketing hinausging. Produktstrategie, Kernprozesse, Kundeninteraktion, Geschäftsmodell – alles sollte auf den Prüfstand. Um dem Vorhaben eine klare Richtung zu geben, bewertete der Vorstand die gemeinsam entwickelten Purpose-Prototypen. Die Verantwortlichen entschieden sich für einen Purpose als strategischen Leitstern. Anschließend wurden alle Unternehmensbereiche in den Implementierungsprozess eingebunden. Sie beteiligten sich aktiv an der Übersetzung des Purpose in Kommunikation, Service und Produkt. Der neue Purpose wurde taktgebend für Markenerlebnisse in über 30 Märkten und wirkt bis heute als Katalysator für Service-Innovationen – vom Podcast über Live-Events bis zu Showrooms.

Was beide Beispiele gemeinsam haben: Bereits im Vorfeld des Implementierungsfahrplans gab es eine ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Organisation. Wo werden Strategien bewusst blockiert? Welche kulturellen Glaubenssätze stehen im Weg? Wie gut wird die strategische Ausrichtung in den verschiedenen Bereichen tatsächlich verstanden?

Eine belastbare Absprungbasis entsteht nur durch ein tieferes Verständnis für Unternehmenskultur und deren Bedarfe sowie durch die systematische Analyse von Implementierungsbarrieren – etwa solcher, die durch autonome Ländergesellschaften entstehen. Jede Organisation hat eigene Glaubensätze, eigene Dynamiken, eigene Schmerzpunkte. Die Vergemeinschaftung und Systematisierung dieser kulturspezifischen Besonderheiten ist die Voraussetzung für alles Weitere.

Die erfolgreiche Verankerung einer Strategie gelingt nur, wenn sie auf mehreren Ebenen gleichzeitig ansetzt:

Verstehen: Die Strategie muss über das Marketing hinaus in der gesamten Organisation verstanden werden – ihr Inhalt ebenso wie ihr konkreter Nutzen für das eigene Aufgabenfeld.
Leben: Strategie muss durch Formate aktiviert werden, die nicht nur informieren, sondern Mitarbeitende ins Handeln bringen. Zum Beispiel durch Brand Activation Sessions, in denen Teams erarbeiten, wie die Markenstrategie konkret in messbare Ergebnisse überführt werden kann. Oder durch Challenger-Sessions, in denen sie die Strategie mit kritischen Szenarien und Rückfragen auf ihre Belastbarkeit prüfen.
Verankern: Die Strategie muss in der Customer Journey operativ verankert werden: in Zielgruppendefinitionen, in Botschaften, in Trainings für den Vertrieb. So wie Aida es mit dem gesamten Kreuzfahrterlebnis getan hat.
Steuern: Strategie braucht Strukturen, die sie steuerbar machen: KPIs in Dashboards, verknüpft mit Unternehmenszielen, ergänzt durch regelmäßige Review-Routinen.

Diese vier Dimensionen bedingen einander. Eine Strategie, die nicht verstanden wird und deren Impact nicht einleuchtet, kann nicht gelebt werden. Eine Strategie, die nicht operationalisiert und durch Prozesse verankert wird, bleibt ohne Wirkung. Und ohne Steuerung fehlt die Verbindlichkeit, die aus guten Vorsätzen Gewohnheiten macht.

In der Praxis werden diese Dimensionen gemeinsam in entwickelten Maßnahmen verdichtet, die wiederum priorisiert und in eine Roadmap überführt werden. Mit Retro-Sessions und Iterationen. Nicht, weil es um Perfektion geht, sondern weil Verankerung nur so funktioniert: ausprobieren, reflektieren, feinjustieren.

70 Prozent gescheiterter Strategien sind kein Naturgesetz. Sie sind eine Entscheidung. Die Entscheidung, in die Entwicklung von Strategien zu investieren, aber nicht in deren Verankerung. Wer das ändern will, muss die Implementierung als das behandeln, was sie ist: Nicht der letzte Schritt im Strategieprozess, sondern der erste Schritt in der Transformation der Organisation.

Dafür braucht es keinen Neustart. Wer heute beginnt, die richtigen Fragen über die eigene Organisation, ihre Barrieren und ihre Stärken zu stellen, hat bereits den entscheidenden Schritt getan.