Agile FTW

Agile ist die Antwort. Agile steht für Effizienz, Erneuerung, Disruption. Das haben inzwischen nicht nur StartUps, sondern auch Mittelstand und Konzerne begriffen und massiv auf agile Arbeitsweisen umgestellt. Dumm nur, dass dieser Messias in der Praxis immer häufiger Enttäuschungs- und Frustrationsmomente statt des versprochenen Innovationsspeeds mit sich bringt. Also doch alles für die Tonne? Kann Agile das große Versprechen womöglich gar nicht einlösen?

Der Fehler liegt im System

Agile Arbeit hat ein Problem: Sie muss in einem historisch gewachsenen System sinnvoll operationalisiert werden.

Doch wie steuert man Budget, Auslastung und das Bigger Picture, wenn Teams mit maximaler zeitlicher, budgetärer und inhaltlicher Freiheit arbeiten? Wie funktionieren Mitarbeiterentwicklung und Zielbewertung, wenn Management und Führung dynamisch und flexibel werden und Projekte ineinander greifen?

Bei agilem Arbeiten geht es darum, Dinge zu strukturieren, auf Sicht zu fahren, einen ständigen Wissenstransfer zu schaffen und neue Prozesse so aufzusetzen, dass am Ende alle Arbeitsschritte perfekt ineinander greifen. Ziel ist es, den effektivsten Weg von der innovativen Idee zum Innovationsprodukt zu finden.

Mit Agile gegen ‚wicked problems‘

Agile dient nicht nur zur Entwicklung wilder Innovationsprojekte. Die Methode löst ganz konkrete, komplexe Strukturprobleme abseits kreativer Corporate Labs und Co Working Spaces. Ein Beispiel? Das produzierende Gewerbe.

In modernen Fabrikhallen kann die tatsächliche Massenproduktion an sich natürlich nicht agil aufgesetzt sein – hier sollten Verantwortliche bewährte Prozesse einhalten und kontinuierlich optimieren. Aber Agile kann helfen, die Struktur um die eigentliche Produktion herum so aufzubauen, dass man auf sich schnell ändernde Bedingungen reagieren kann, ohne den Produktionsablauf zu stören.

Nehmen wir exemplarisch die Ressourcenplanung. Kinder, Krankheit, pflegebedürftige Angehörige – Mitarbeiter lassen sich nicht nur nicht standardisieren. Viele von ihnen sind heute nicht einmal mehr standardmäßig einsetzbar, weil sie etwa nicht im Schichtdienst arbeiten können oder in Teilzeit- oder Tandemmodellen eingesetzt werden möchten. Daraus ergibt sich für Arbeitgeber ein komplexes Strukturproblem. Oder positiv formuliert: ideale Bedingungen für agile Lösungsmodelle. Eines der Kernprinzipien von Agile ist schließlich die selbstverantwortliche, transparente Aufgaben- und Zeitplanung.

Weiterbildung ist auch ein Thema, bei dem agile Arbeitsprinzipien unterstützen können. Technische Innovationen folgen in immer schnellerer Taktung aufeinander und erfordern regelmäßig neue Skills bei den Mitarbeitern. Eine bestehende Belegschaft im laufenden Betrieb umzuschulen, sie ohne größere Reibungsverluste aus- und wieder einzuphasen, ist eine Riesenaufgabe. Oder ein agiles Projekt, das mit der Linienarbeit verzahnt werden kann.

Drei Hebel für erfolgreiche agile Arbeit

Agile Transformation kann nur gelingen, wenn neben der inhaltlichen Projektarbeit auch in die Anpassung von übergreifenden Strukturen investiert wird. Die Faustregel lautet: ein Drittel Arbeit im System, zwei Drittel Arbeit am System.

Diese drei Teile der agilen Transformationen bestehen aus:

Inhaltliche Fragestellungen

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren substanziell in die inhaltliche Ausgestaltung von Agile investiert. Dazu gehören die Einführung von agilen Projektmanagementtools, das Training von Methoden – etwa SCRUM, Lean Start Up oder Kanban –, inhaltliche, budgetäre und organisatorische Projektarbeit sowie der Aufbau von agilen Projektstrukturen. Diese Arbeit im System ist eine wichtige Grundlage für Agile, wird aber losgelöst von der Arbeit am System langfristig nicht funktionieren.

Interdisziplinäre Kooperation

Interdisziplinäre Zusammenarbeit abseits von Abteilungs-Silos wird zum zentralen Hebel für erfolgreiche agile Arbeit. Wer komplexe Strukturprobleme lösen will, dem hilft keine Expertenkommission.

Für das Beispiel der oben beschriebenen Umstellung der Ressourcenplanung bedeutet das: Personaler müssen genauso in den Prozess einbezogen werden wie Betriebsärzte, Wissensmanager, Product Owner, Schichtleiter oder die Werksleitung. Dabei rücken das Gestalten der Beziehungen zwischen den Rollen, der Aufbau einer Vertrauens- und Fehlerkultur, die Neugestaltung der persönlichen Kommunikation sowie der Umgang mit Krisen und Konflikten in den Fokus. Auch hier kann Agile helfen. Ist die Methode doch explizit dafür angelegt, Eigenverantwortung, Austausch und Respekt zu fördern.

Organisatorische Entwicklung

Damit Agile aber auch außerhalb elaborierter Pilotprojekte funktionieren kann, braucht es eine Anbindung an die Kultur und Prozesse der Stammorganisation. Außerdem sollten Entscheider übergreifende Strukturen und Prozesse aufbauen, Karrierewege an den Prämissen agiler Projektarbeit ausrichten und Zielvereinbarungen entsprechend anpassen. Diese Elemente der organisatorischen Zusammenarbeit bilden den dritten Hebel für das Gelingen agiler Arbeit.

Viele Organisationen haben teils massiv in die Schulung agiler Methoden, den Aufbau von Corporate Labs und die Durchführung von Leuchtturmprojekten investiert. Nun geht es darum, den Rücktransfer aus den Labs in gewachsene Unternehmensstrukturen zu gestalten. Um diese Integration zu schaffen und das volle Potenzial von Agile zu heben, muss dafür die Arbeit am System erfolgen.

Mittlerweile setzt man dabei übrigens darauf, das Alte mit dem Neuen zu verheiraten, statt auf ‚Tabula rasa’. Effektive Skalierung gelingt nämlich nur, wenn bewährte Prozesse mit neuem Leben gefüllt werden, man also vom agilen Standard hin zu individuellen Lösungen für die eigene Unternehmensrealität kommt. Oder anders gesagt: Let‘s find your own wild!